mayo de 2004 Vol. 28 No. 5

'La tarea inmediata: forjar un sindicato más grande y mejor'
Primeros dos capítulos de 'Fuerza Teamster' por Farrell Dobbs

POR FARRELL DOBBS

[A continuación publicamos los primeros dos capítulos de Fuerza Teamster, traducción de Teamster Power, por Farrell Dobbs. El libro, que Perspectiva Mundial publicará por entregas, es el segundo en la serie de cuatro tomos sobre las huelgas, campañas de sindicalización y luchas políticas que transformaron al sindicato Teamster en Minnesota y a gran parte del movimiento obrero de la región del Medio Oeste de Estados Unidos en un combativo movimiento social, relatada por uno de los principales dirigentes de esa batalla. El primer tomo, Rebelión Teamster, fue editado recientemente por Pathfinder. Los subtítulos son de Perspectiva Mundial. Copyright (c) 2004 por Pathfinder Press. Se publica con autorización.]

Capítulo I

Intentan fabricar cargos

El triunfo del Local 574 del Sindicato General de Chóferes sobre los patrones del camionaje significó un golpe contundente contra la Alianza Ciudadana. Durante años, esta organización capitalista había ejercido prácticamente una dictadura sobre Minneapolis. Entre bastidores controlaba el gobierno municipal, incluido el departamento de policía. Su brazo bancario mantenía un control estricto sobre los fondos del erario público, y los anunciantes capitalistas dictaban la política editorial de los diarios. Estos poderes se utilizaron para mantener un paraíso para el taller abierto* en el que el pueblo trabajador era explotado sin miramientos para el lucro privado de la clase patronal.

Cuando se inauguró la campaña organizativa del sindicato Teamster en la primavera de 1934, la Alianza Ciudadana había contraatacado con una movilización propia. Se lanzó una campaña especial para ganar nuevos miembros como un esfuerzo para desarrollar un frente sólido de todos los patrones en la ciudad. Se recabaron fondos para una arca de guerra. Se creó un "comité asesor" para sentar una política para los patrones del camionaje. Si alguna firma titubeaba en desafiar la fuerza creciente de los Teamsters, se empleaban amenazas de represalias financieras para mantenerlos alineados en la manada de lobos de la alianza.

Tras una pantalla propagandística que consistía en tachar la campaña de sindicalización como un "complot comunista", plantaron soplones y agentes provocadores en el Local 574. Reclutaron matones armados y esquiroles profesionales para utilizarlos contra los trabajadores. Aunque a los asistentes de alguacil movilizados durante la huelga de mayo de 1934 las autoridades los certificaron como "policías especiales", eran prácticamente un ejército privado de los patrones. Los reclutaba principalmente la Alianza Ciudadana, la que también desempeñó un papel clave en armarlos y establecer una sede especial para su uso.

Durante la huelga de julio y agosto a la policía se le ordenó realizar un ataque asesino con rifles antimotines contra piquetes pacíficos. El tener que lidiar con la airada reacción pública ante este ultraje, los dirigentes de la Alianza lo consideraron simplemente como un problema táctico. Se realizaron esfuerzos para contrarrestar la condena pública del acto perpetrado a sangre fría, haciendo que las organizaciones cívicas de los capitalistas emitieran declaraciones alabando la "valentía" de los policías. Tras cometer tales actos de brutalidad, los patrones tuvieron luego el descaro de exigir que a los trabajadores acusados de "violencia" durante la luchase les negaran sus empleos .

Ninguna de esas tretas rompehuelgas sirvió. El Local 574 ganó la lucha; en la industria del camionaje surgió un sindicato fuerte y los patrones tenían que negociar con él. Esto significaba que la Alianza Ciudadana, ya debilitada por una derrota de importancia, ahora tendría que enfrentar una tendencia más amplia hacia la sindicalización entre los trabajadores estimulada por la victoria de los Teamsters. La correlación de fuerzas de clases había cambiado y los dirigentes de la alianza empezaron a tantear nuevas formas de combatir el movimiento obrero.

De entrada ellos emitieron una nueva declaración de guerra, utilizando al alcalde A.G. Bainbridge como vocero. Conforme los huelguistas retornaban victoriosos a sus trabajos el 22 de agosto de 1934, la edición matutina del Minneapolis Tribune incluyó una declaración del alcalde:

"La resolución de la huelga no debe considerarse como una victoria para los comunistas . . ." sostuvo Bainbridge. "Quiero dejar claro por este medio y en este instante que nuestra lucha contra el comunismo apenas comienza, y me comprometo a dedicar tiempo y esfuerzo para librar a nuestra ciudad de aquellos que desafían la ley y el orden y que sólo pretenden destruir nuestro gobierno. Será una lucha hasta el fin y no quedaré satisfecho, sino hasta que se haya echado de nuestra ciudad a todos aquellos que fomentan el desorden y el odio de la autoridad legal. Que esto sirva de advertencia".

Señalando con precisión la importancia central de la declaración del alcalde, el Local 574 respondió a él y a los patrones en su propio periódico, The Organizer:

"[Bainbridge] intenta fabricarle cargos a todo trabajador que luche por sus derechos. La Alianza Ciudadana, dolida porque tuvo que tragarse la resolución, planea echarle su sabueso [el jefe de policía] Johannes a unos cuantos trabajadores inocentes y desquitársela con su pellejo. Advertimos a todos los enemigos de los trabajadores: el Local 574 va a participar en la lucha contra cualquier tipo de fabricación de cargos. Quienes empiecen este tipo de asuntos serán responsables de todas las consecuencias".

Unas semanas después se lanzó otro ataque indirecto de red-baiting* contra el movimiento obrero. Temprano en la mañana del 16 de octubre vándalos irrumpieron en la Librería de los Trabajadores, manejada por el Partido Comunista, en el centro de Minneapolis. Volcaron los muebles y los destruyeron, rompieron folletos y los regaron por el piso. Se robaron una cantidad de tomos costosos, así como una pequeña suma de dinero en efectivo de la tienda. En la ventana dejaron un rótulo mal acabado en que se leía "Una moderna Fiesta del Té de Boston. No se quieren rojos en Minneapolis". Los saqueadores manejaron varias millas sobre el Boulevard Wayzata e hicieron una hoguera con la literatura robada. En el sitio de la fogata dejaron una segunda nota en la que se leía: "Primera advertencia para los comunistas".

Este acto vandálico fue tratado con simpatía por los diarios locales. El Minneapolis Journal incluso llegó a atribuírselo a "airados ciudadanos encolerizados por la actividad de fuerzas revolucionarias en Minneapolis". Aparentemente se pensó que ese lance propagandístico podría crear apoyo público hacia los ataques de patrullas ciudadanas contra los "rojos". Tras esa idea yacía el supuesto de que la impopularidad del Partido Comunista impediría protestas importantes dentro del movimiento sindical. De haber sido así, gradualmente se habrían podido ir extendiendo ataques similares que incluyeran a otras víctimas.

El Partido Comunista, que para entonces estaba totalmente estalinizado, había sido el propio autor de su aislamiento en el movimiento de masas. Una combinación de políticas ultraizquierdistas y faccionalismo ciego habían hecho que el PC acusara de trosquistas a los dirigentes huelguísticos del Local 574 durante el conflicto con los patrones. Para los trabajadores enfrascados en la lucha eso se parecía mucho a los ataques de red-baiting realizados por los patrones, y se llegó a ver a los estalinistas como enemigos del sindicato. Conscientes de ese sentimiento, quienes trazaban la política de la Alianza Ciudadana trataban de explotarlo en beneficio propio.

Sin embargo, una vez más habían subestimado al Local 574, que había sido la víctima principal del faccionalismo falto de principios de los estalinistas. A través de una declaración aparecida en el Organizer el sindicato señaló:

"Hay muchos trabajadores en esta ciudad que carecen de simpatía por el Partido Comunista. Sin embargo, sería una política miope abstenerse, en base a ello, de poner de manifiesto una vigorosa protesta contra este vandalismo . . . Si creyeran que se pueden salir con la suya, estos patrulleros ciudadanos con gusto aterrorizarían a todo trabajador, a toda persona de pensamiento liberal en la ciudad. Pero no se van a salir con la suya . . . Si la policía no detiene el pillaje que contra los trabajadores realizan estos buitres sin leyes, lo harán los trabajadores".

Luego del episodio de la patrulla ciudadana, se tramó un nuevo complot, esta vez directamente contra el Local 574. Se derivaba de la muerte de un agente especial, C. Arthur Lyman, ocurrida durante la huelga de mayo de 1934. Lyman era un acaudalado abogado que había sido miembro de la junta directiva de la Alianza Ciudadana. Desde su muerte los patrones habían buscado presentarlo como un mártir "quien peleó por su país en el extranjero [en la Primera Guerra Mundial], y quien supo luchar y morir por los mismos principios aquí en el país". Ahora se disponían a encontrar víctimas entre los huelguistas a quienes se les pudiera fabricar el cargo de haber matado a Lyman; de paso esperaban involucrar a los dirigentes de la huelga en una supuesta conspiración para cometer el asesinato. Su objetivo no era sólo paralizar a la dirección de los Teamsters; sencillamente esperaban aterrorizar a toda la AFL [Federación Americana del Trabajo] de la ciudad y detener la creciente ola sindical.

En el Local 574 se supo por primera vez del complot a través de información oficiosa brindada por funcionarios de la AFL que integraban el jurado de acusación del Condado de Hennepin. Los habían puesto en el jurado debido a su actitud como "estadistas laborales". Siempre que le resulte práctico, el capitalismo utiliza gente como ellos para dar al movimiento sindical una representación simbólica en organismos públicos. El objetivo es dar la impresión de que las medidas tomadas por estos cuerpos cuentan con la aprobación general de la clase trabajadora.

Es un truco para liar a los sindicatos en los mecanismos del régimen capitalista con el objetivo de embaucar a los trabajadores en cuanto al carácter antiobrero de las políticas gubernamentales. Con el ardid se pretende además comprometer al ala conservadora del movimiento sindical y utilizarla para obstruir los esfuerzos de la clase obrera por combatir los ataques capitalistas.

En el caso de Lyman el jurado de acusación se había enterado de que se preparaban cargos de asesinato contra Emanuel (Happy) Holstein, miembro del Local 574 quien había fungido en el comité de huelga. En ese preciso instante los funcionarios sindicales que eran parte del jurado debían haber denunciado abiertamente el complot. Aparentemente sintiendo que tal acción empañaría su imagen de "estadistas" no lo hicieron. Por lo menos informaron calladamente al Local 574 de lo que se percibía y eso ayudó mucho. El sindicato pudo empezar los preparativos para enfrentar el inminente ataque.

Nuestros informantes también reportaron que el fiscal del condado se enredaba en la incertidumbre en cuanto a la presentación de "pruebas" contra Holstein. Su problema era comprensible. Muchos huelguistas sin duda se habían preguntado si Lyman había sido uno de los asistentes de policía especiales con quienes se habían enfrentado personalmente durante la reñida lucha que tuvo lugar en la zona del mercado en mayo. También hubo uno que otro alardeo al respecto, especialmente en las tabernas después de unas cuantas rondas alegres. Sin embargo, considerado sobriamente, nadie podía realmente saber quién golpeó a este agente en particular.

Por un lado, es sumamente improbable que alguien en el bando sindical supiera que Lyman se encontraba entre los asistentes de policía hasta que más tarde se informó de su muerte en los periódicos. Los Teamsters y los directores de la Alianza Ciudadana viajaban en círculos sociales distintos y era poco probable que se conocieran personalmente entre sí. Además, con una masa de piquetes enfrascados en un acalorado combate contra un gran cuerpo de policías y asistentes de policía, las señas personales no podían servir como marcas de identidad. Los huelguistas llevaban insignias sindicales, los policías vestían uniforme y los asistentes de policía tenían chapas de policías especiales prendidas en sus ropas de civil. Estos fueron -y tenían que ser- los medios de distinguir amigo de enemigo en la rapidísima batalla; a los contrincantes no se les distinguía como individuos. En tal situación era absurdo alegar que un huelguista en particular había aporreado a un asistente de policía específico.

Esos hechos obvios los patrones los hacían de lado. Estaban decididos a utilizar la muerte de Lyman para acusar al sindicato de asesinato como fuera. Designaron entonces detectives para que fabricaran un caso como mejor pudieran. Una vez hecho esto, se ordenó al fiscal del condado que entrara en acción. Sin duda se daba por sentado que se podría utilizar la propaganda intensiva para encubrir las enormes grietas que había en las "pruebas".

Holstein fue arrestado el 3 de noviembre y detenido sin cargos. De inmediato, el Local 574 apeló a todo el movimiento obrero para lograr apoyo contra esta fabricación de cargos. El llamado recibió una respuesta rápida. Se formó un amplio comité de defensa sindical en una reunión numerosa de funcionarios de la AFL. Simultáneamente se denunció el complot de la Alianza Ciudadana en el Labor Review, órgano oficial de la Unión Central del Trabajo, un cuerpo compuesto por delegados de todos los sindicatos de la AFL en la ciudad.

"El movimiento sindical está de un humor de perros ante el intento de montarle cargos a Happy Holstein", declaró el periódico de la AFL. "Los sindicalistas no hemos olvidado cómo fueron asesinados Henry Ness y John Belor, valientes miembros del Local 574 de Chóferes, y baleadas por la espalda más de 40 personas más. El que no se haya hecho esfuerzo alguno para arrestar o presentarle cargos a los peces gordos más importantes responsables de dar la orden de asesinato, mientras que a Happy Holstein, un trabajador humilde, intentan fabricarle cargos, está convenciendo a los trabajadores más que nunca de que el llamado mecanismo de justicia es el mecanismo de justicia de clase y no el de una justicia pareja".

Después de unas dos semanas, el comité de defensa obtuvo la libertad de Holstein mediante el recurso de habeas corpus. Rápidamente lo volvieron a arrestar, esta vez bajo cargos formales de haber matado a Lyman. Fijaron la fianza en 10 mil dólares. Poniendo sus propiedades como garantía para ese fin, el Sindicato de Chóferes de Camiones Lecheros pagó la fianza y de nuevo Happy salió en libertad. El intento de fabricarle cargos finalmente concluyó cuando el jurado votó declarando la acusación "sin acta" por falta de pruebas.

Entretanto, Phillip Scott, a quien proyectaban como segunda víctima, había sido arrestado. Era un joven de 19 años quien había participado en la huelga de mayo. Al preparar la defensa de Phillip los abogados del sindicato se enteraron por su madre que él tenía un historial de problemas emocionales. Cuando estaba en la escuela lo habían mantenido en una clase especial bajo el cuidado de un médico. Parte de su problema emocional era una tendencia de dar respuestas calculadas para satisfacer a cualquiera que lo interrogara.

Un detective de la policía había engatusado a Scott para ir a emborracharse. Luego lo metieron a la cárcel y le sacaron una "confesión" de que había garroteado a Lyman hasta matarlo. Sobre esa base el fiscal diseñó un escenario con el propósito de implicar a la directiva de la huelga. Phillip tuvo que soportar un juicio sensacionalista y al final fue absuelto. Con eso fracasó todo el intento de fabricar cargos.

Tras haber sufrido una derrota más, los patrones decidieron reposar por el momento, al acecho de una nueva oportunidad de dar al sindicato un golpe en la nuca.

Capítulo II

Enfrentamiento en la dirección

Mientras combatía el intento de fabricarle cargos de asesinato, el Local 574 se preparaba también para ir avanzando en la lucha general contra los patrones del camionaje. En un editorial en The Organizer [El organizador] se daba la pauta para esa perspectiva. Luego de resumir los logros conquistados a través de las luchas huelguísticas victoriosas, el editorial añadió:

"Se ha forjado un vínculo más estrecho entre los hombres que producen para el lucro de quienes los explotan. A medida que ese vínculo se hace más estrecho, el grado de explotación disminuye. La tarea inmediata del sindicato es consolidar sus posiciones, ganar nuevas fuerzas y prepararse para el próximo paso . . . ¡FORJA UN SINDICATO MÁS GRANDE Y MEJOR!" (Énfasis en el original.)

Para llevar a cabo estos objetivos era necesario resolver las contradicciones existentes al seno de la cúpula del Local 574. Había que sacar a los incompetentes que ostentaban cargos sindicales. Eso se podía lograr ahora, gracias a que ya se habían sentado las bases para ello. La Liga Comunista había emprendido su campaña para lograr reconocimiento como liderazgo ante los miembros de filas del sindicato mediante objetivos claramente definidos y el cálculo cuidadoso de las tácticas y del momento oportuno.

Desde el comienzo, la construcción de un ala izquierda amplia en el local se arraigó en conceptos programáticos esenciales para una política de lucha militante contra los patrones. Aunque esta perspectiva suponía un enfrentamiento fundamental con los funcionarios sindicales conservadores, quitarlos de sus cargos no es algo que se proyectó como un objetivo inmediato desde el principio. Eso podría haber dado la falsa impresión de que los militantes trotskistas estaban interesados principalmente en lograr puestos sindicales. Para evitar tal malentendido se desarrolló una táctica de flanqueo. En vez de propugnar un rápido cambio formal en el liderazgo del local, se presionó a los funcionarios titulares a que cambiaran sus políticas a fin de satisfacer las necesidades de los trabajadores.

Se promovió un programa para la construcción de una organización fuerte que pudiera emplear todos sus poderes en nombre de todos los trabajadores en la industria del camionaje. Esta óptica se contrapuso a la política oficial de entonces que consistía en crear oportunidades especiales para unos pocos relativamente privilegiados. La perspectiva de un ala izquierda tuvo una amplia acogida entre los trabajadores. Ellos estaban listos para movilizarse y lanzar una lucha para establecer el sindicato en toda la industria. De aquí se deducía que el impulso que se desarrollara a través de tal lucha conduciría hacia el enfrentamiento decisivo sobre la cuestión de liderazgo.

Inicialmente el ala izquierda se había conformado en torno al comité organizador voluntario en las carbonerías de taller abierto. El comité funcionaba como un grupo de trabajadores combativos y como instrumento para forjar el sindicato. Se había desarrollado un componente no oficial --no obstante real-- de liderazgo entre una masa creciente de trabajadores quienes aún tenían pendiente luchar y abrirse paso en el sindicato.

El principal obstáculo a la sindicalización total de la industria del carbón era una camarilla organizada por Cliff Hall, un aprendiz de burócrata con ansias profundas de que se le reconociera como "estadista obrero". Un miembro del Sindicato de Choferes de Camiones Lecheros, había sido contratado por la junta directiva del Local 574 para que fungiera como agente de negocios del local. En virtud de su cargo atendía las reuniones de la junta y ejercía control sobre una mayoría de ese cuerpo.

Una minoría de dos de los siete miembros de la junta se oponía a Hall. Eran William S. Brown, presidente del sindicato, y George Frosig, el vicepresidente; ambos simpatizaban con el concepto de forjar una organización más grande y más fuerte. Gracias a la presión de masas movilizada por el comité organizador voluntario, Brown y Frosig forzaron un cambio de política con el que se integró a los trabajadores del carbón al sindicato.

Durante la huelga del carbón que siguió, la camarilla de Hall logró mantener el control oficial. No obstante, con la cooperación de Brown, como presidente del local, el ala izquierda creciente en el sindicato logró ejercer la influencia suficiente para hacer que las tareas de piquetes fueran eficaces. Eso aseguró una victoria sindical parcial, a pesar de las negociaciones chapuceras que hubo en torno a las condiciones del acuerdo. Este éxito, junto a la campaña general de sindicalización que le sucedió, llevaron los acontecimientos internos del sindicato a un plano nuevo y superior. Comenzó a tomar forma una situación de autoridad dual de liderazgo.

Los trabajadores del carbón victoriosos se habían convertido en un componente principal del local. Esa fuerza fue utilizada para imponer una decisión que elevó la condición del comité organizador voluntario al estado de cuerpo sindical oficial. Los trabajadores que ingresaban en tropel al local, procedentes de otras secciones de la industria del camionaje, tendían a emular a los veteranos de la huelga del carbón al acudir en pos de orientación al comité organizador, que ahora era oficial. Como resultado, el ala izquierda fue ganando tamaño e influencia de manera constante.

Dentro del sindicato las tácticas sobre la cuestión de liderazgo se ajustaron de forma correspondiente. En algunos asuntos, el comité organizador sencillamente soslayó a la junta ejecutiva; cuando eso no era posible o recomendable, ahora contaba con la fuerza para meter a la junta en cintura en cuanto a asuntos importantes. Sin embargo, en cada caso se cuidó de no precipitar un enfrentamiento de liderazgo en torno a asuntos secundarios. Todas las medidas tácticas se forjaron acordes con los objetivos estratégicos en la lucha contra los patrones.

Cuando se dio el paro de mayo, un comité de huelga electo democráticamente ejercía un poder considerable. Esto marcaba un mayor avance hacia el objetivo del ala izquierda de establecer el control de las filas sobre todos los asuntos sindicales, aun cuando formalmente la autoridad de la junta ejecutiva tenía prioridad sobre la del comité de huelga.

Tras la huelga se adoptó otra medida que agudizó el desarrolló de la autoridad dual en el liderazgo. Cinco dirigentes del ala izquierda fueron añadidos oficialmente al plantel organizativo del sindicato. Éramos Grant, Miles y V.R. (Ray) Dunne, Carl Skoglund y yo: todos miembros de la Liga Comunista. La mayoría de las filas veían a estos cinco y a Bill Brown, el presidente del sindicato, como el verdadero liderazgo central del sindicato.

Cuando en julio los patrones obligaron a los trabajadores a salir de nuevo en huelga, el Local 574 entró a la fase más crítica del conflicto. Se había vuelto imperativo que todos los asuntos sindicales se manejaran de forma competente --decisiones sobre la política a seguir, piquetes, negociaciones-- todo. Afortunadamente, para entonces la situación interna del local había progresado al punto que se podían adoptar las medidas que fuesen requeridas.

El sindicato eligió a un numeroso comité de huelga que era genuinamente representativo de las filas. A este comité se le otorgó autoridad ejecutiva total durante la huelga, sus poderes explícitamente desplazaban los de la junta ejecutiva; a esta última sencillamente se la incorporó temporalmente al comité amplio. De este modo se pudo soslayar la autoridad formal de los incompetentes en la junta ejecutiva; la medida minimizó el peligro de tener problemas por ese lado. Con el sólido respaldo de la militancia, el ala izquierda había logrado afianzar responsabilidad plena del liderazgo por el periodo que durara la lucha.

Una vez finalizado el paro, se disolvió el comité de huelga. La autoridad formal retornó a la junta ejecutiva donde Hall aún controlaba una estrecha mayoría. Esperando aprovechar el desgaste posterior a la huelga entre las filas, lanzó un ataque de red-baiting contra los militantes trotskistas como pantalla para realizar actividades perjudiciales dentro de la organización. El aliento recibido de otros funcionarios conservadores de la AFL envalentonó a la camarilla de Hall. Además, ellos obviamente contaban con obtener ayuda de [Daniel J.] Tobin, jefe de la Hermandad Internacional de Teamsters, quien estaba en posición de ejercer una fuerte presión sobre el local.

No se podía permitir que la situación se enconara. Se requería una acción decisiva consistente en un enfrentamiento sobre la cuestión de liderazgo. Hartos ya de Hall y de los de su calaña, los miembros del sindicato estaban listos para dar ese paso.

Se forzó una decisión para programar una nueva elección de funcionarios del sindicato. Brown salió reelecto presidente del local y Frosig retornó a la vicepresidencia, tras haber estado ambos en el lado progresista hasta el final. Un síndico, Moe Hork, quien había roto su colaboración con Hall y se había desempeñado bien durante la huelga, fue también reelecto. Los puestos restantes los ganaron militantes trotskistas: Grant Dunne, secretario de actas; F. Dobbs, secretario-tesorero; Ray Dunne y Harry DeBoer, síndicos.

Ni Miles Dunne ni Carl Skoglund, quienes habían estado entre los dirigentes centrales de las huelgas, se postularon para ningún cargo. A Miles se le había asignado a ir a ayudar a un local de los Teamsters en Fargo, Dakota del Norte. Carl tenía un problema de ciudadanía por lo que no era recomendable que fuera candidato en ese momento.

Bajo los estatutos de la IBT los siete funcionarios que habían sido electos constituían la junta ejecutiva del local. Como primer acto oficial, la nueva junta despidió sumariamente a Hall. Ya que era miembro de la IBT a través del Sindicato de Choferes de Camiones Lecheros, el despido de Hall como agente de negocios lo apartaba totalmente de la escena del Local 574. Tras completar así la limpieza general, el local podía presentar un frente sólido contra los patrones. Su fuerza se podía movilizar en su totalidad para defender y dar impulso a los intereses de los trabajadores; a la cabeza de la lucha irían militantes aguerridos quienes estaban unidos en torno a un programa común.

El liderazgo nuevo y homogéneo funcionaba como un equipo. Nadie se pavoneaba como actor estelar ni intentaba ser un dictador. Primaba el esfuerzo genuinamente colectivo, dentro de una división de trabajo diseñada según las necesidades del sindicato y se valoraban las contribuciones de cada individuo. Se iniciaron medidas para ir ampliando gradualmente el equipo de liderazgo, educando para ello a militantes que se destacaban en las filas. De esta forma se forjó una columna creciente de dirigentes secundarios; ellos por su parte ayudaban a tejer estrechas relaciones entre la dirección y la militancia. De ese proceso surgió una unidad que le permitió al sindicato avanzar como una fuerza de combate eficaz.

Se desecharon los conceptos tradicionales de "agente de negocios" de la AFL, así como otros conceptos burocráticos sobre como "manejar" un sindicato, en vez de dirigirlo. Los miembros de la junta ejecutiva actuaban de forma colectiva como el liderazgo central del local. En esa capacidad no osaban dar órdenes a las filas; ellos daban una orientación general a la labor de proteger y fortalecer la organización, tomando decisiones ejecutivas según se necesitaran para cumplir su responsabilidad.

Se estableció un plantel de sindicalizadores a tiempo completo, compuesto de funcionarios sindicales y miembros que habían desempeñado un papel destacado en las huelgas. Sus tareas consistían por lo general en dirimir quejas de trabajo, reclutar nuevos miembros, manejar las negociaciones con los patrones, y jugar un papel dirigente en cualquier paro que se convocara. En el curso de 18 meses, el plantel creció a 14 miembros. Estos eran Ray, Miles y Grant Dunne, Carl Skoglund, Bill Brown, Harry DeBoer, George Frosig, Ray Rainbolt, Kelly Postal, Jack Maloney, Emil Hansen, Clarence Hamel, Happy Holstein. Yo fui asignado para fungir de director del plantel.

Sobre la cuestión de los salarios de los miembros, la dirección del sindicato eliminó la escandalosa práctica burocrática de confabular para extraer salarios comparables con los recibidos por ejecutivos de empresas. La paga de los miembros del plantel debía ser de 26 dólares por semana, salario promedio de los choferes de camión por aquella época; conforme se conquistaran aumentos salariales para los trabajadores, los miembros del plantel conseguirían un aumento similar. Sin embargo, durante un periodo extenso, sus miembros recibieron a lo sumo 20 dólares semanales, a veces menos. Eso resultaba de los problemas monetarios que enfrentó el local al concluir la prolongada lucha contra los patrones. Al intentar resolver estos problemas el plantel buscó dirigir dando el ejemplo, subordinando las necesidades personales a los requerimientos del sindicato en una hora difícil. En formas diversas, propias de cada uno, los miembros del sindicato reaccionaron ante el ejemplo respondiendo de manera similar.

Ya sea que se tratara de un funcionario electo o de un aprendiz de organizador, todos los miembros del plantel sindical recibían la misma paga. No había que contratar a nadie para que prestara servicio al sindicato; ellos harían eso en todo caso lo mejor que pudieran. Era cuestión de hacer lo posible para que un número determinado de individuos dedicaran todo su tiempo a la labor organizativa. Sobre esa base, se esperaba un esfuerzo máximo de cada persona; cualquier diferencia en los servicios prestados, sería entonces resultado de diferencias en cuanto a experiencia y capacidades de un individuo.

Ni el cargo sindical ni el talento de un individuo tenían nada que ver con el nivel de paga. Todos los miembros del plantel compartían problemas comunes de subsistencia y todos recibían salarios comparables, haciéndose ajustes especiales sólo cuando un individuo en particular tenía responsabilidades familiares excepcionales. En éste, como en cualquier otro aspecto, sólo había un tipo de ciudadanía en el local; y ese lo compartían por igual los funcionarios electos, los organizadores a tiempo completo y los miembros de filas.

Para completar el mecanismo organizativo se estableció un sistema de representantes en el sitio de trabajo. En cada empresa los miembros del sindicato seleccionaban a un representante para ocupar ese puesto. Como era de esperarse, los escogidos como representantes habían jugado papeles prominentes durante las huelgas. En realidad, el amplio comité de huelga se estaba transformando en un cuerpo sindical permanente con funciones vitales.

Como representantes sindicales directos en el sitio de trabajo, su deber consistía en defender los derechos de los miembros del sindicato; ocuparse de que se cumplieran los acuerdos de trabajo con los patrones; integrar al sindicato a todos los que laboraban en ese trabajo; e insistir que se mantuvieran al corriente con sus cuotas. Se celebraban reuniones regulares del cuerpo de representantes, en cuyas discusiones participaba el plantel sindical. Estas sesiones pasaron a ser un aspecto clave del mecanismo organizativo debido a las funciones vitales que desempeñaban los representantes. En gran medida, eran los ojos, oídos y centro neurálgico del sindicato.

Entre las reivindicaciones previas a la huelga se había incluido disposiciones para un convenio de taller cerrado, que implicaba una membresía y pago de la cuota sindical obligatorios. Esto se había hecho a insistencia de Hall, quien sostenía una óptica burocrática sobre la cuestión. Esa óptica percibe el taller cerrado como un instrumento liberador, pero para los burócratas, no para los trabajadores. Permite a los funcionarios que se ubican encima de un sindicato a que más o menos a su antojo hagan caso omiso o se opongan a los deseos de las filas. No importa el descontento que esto cree entre los trabajadores, aún se tiene que pagar la cuota, y los burócratas siguen teniendo los fondos sindicales a su disposición.

Sobre esta misma cuestión surge una óptica distinta cuando el sindicato inspira a los trabajadores. Desarrollan un resentimiento saludable contra los gorrones en el trabajo y buscan formas de obligarlos a que al menos contribuyan financieramente a la causa. Eso los lleva a favorecer a que se incluya en el convenio con un patrón una cláusula que torne obligatorio el pago de la cuota sindical. De esto se deriva que la cuestión del taller cerrado es una cuestión táctica; cuestión que hay que decidir según toda la complejidad de factores en una situación dada.

En el caso del Local 574, la demanda de Hall a favor de un taller cerrado no era realista. Como lo demostraron los hechos, se requirió una lucha cruenta para ganar hasta la forma más simple de reconocimiento sindical. Sin embargo, ya que otros factores más complejos de la situación sindical interna adquirían prioridad, no era sensato oponerse a Hall en el asunto del taller cerrado. Sencillamente se dejó que el asunto muriera de muerte natural durante la lucha con los patrones.

Ahora que los patrones habían sido derrotados y que el local estaba firmemente arraigado en la industria del camionaje, las filas favorecían fuertemente la militancia y el pago de la cuota sindical obligatorios. El problema consistía en hallar la vía para aplicar la obligación deseada. Se habían adoptado medidas claves hacia ese fin al establecer el plantel sindical y organizar el sistema de representantes. Se ideó entonces una medida adicional que se llegó a conocer como la "campaña del esquirol".

Periódicamente se llevaban a cabo campañas de este tipo. Se realizaban a través de la movilización de todo el plantel sindical y de un número sustancial de activistas sindicales voluntarios que dejaban sus trabajos con ese propósito. Se formaba una red para peinar la ciudad. Se detenían camiones en las calles; se hacía una revisión de los andenes de carga, cuartos de despacho, almacenes, etcétera; se cobraban cuotas de los miembros que se habían atrasado y se inscribía a nuevos miembros. A través de toda esta combinación de medidas el local logró mantener un taller muy cerrado.

De forma paralela a estas medidas, se idearon métodos para ampliar el alcance del local y simplificar su estructura. Se aprovechó al máximo la carta constitutiva "general" que había obtenido de la IBT. A los trabajadores cuyas labores estuvieran --según cualquier definición plausible-- relacionadas con el camionaje se les inscribía a medida que el Local 574 llegaba a todos los rincones de la industria que no estuviesen explícitamente bajo la jurisdicción de alguna otra carta constitutiva de la IBT.

En su funcionamiento interno el local celebraba asambleas generales cada 15 días, a las que podían atender todos los miembros; estas reuniones trataban ante todo problemas amplios y fundamentales. Para lidiar con asuntos que surgían de la naturaleza diversa de la industria del camionaje, se establecieron subsecciones para manejar asuntos peculiares a uno u otro sector de la industria. Esto permitía que los trabajadores en cada sección en particular tomaran decisiones acerca de sus problemas particulares. Al mismo tiempo, al tratar con los patrones, tenían la ventaja de gozar del respaldo sólido del sindicato en su conjunto. Ocasionalmente, una de las secciones consideraba necesario convocar una huelga en su ámbito de la industria. Sucedió que estas luchas se ganaban sin la necesidad de reforzarlas con un paro general de la militancia sindical. Sin embargo, la fuerza de ese tipo estuvo allí siempre para emplearse de ser requerida.

Se cuido de sistematizar el mecanismo sindical para proteger los derechos democráticos de las filas. Tal inquietud, claro está, surgía naturalmente de un liderazgo que se esforzaba por involucrar a la militancia en todos los aspectos de la actividad del local. Había una completa libertad de expresión para todos los puntos de vista. Los asuntos de políticas a seguir los presentaba la dirección de forma razonada, y se instaba a tener una discusión plena a fin de lograr un entendimiento claro de los objetivos del sindicato. En todas las cuestiones la asamblea general de miembros tenía la última palabra; era la autoridad suprema en la organización.

El local aprobaba nuevos estatutos una vez que habían sido cuidadosamente considerados por el comité redactor y estudiados por las filas. Según las normas revisadas, los funcionarios eran electos para un turno de un año. Ese procedimiento le daba a la militancia una oportunidad frecuente de revisar su desempeño y decidir si debían ser reelectos o reemplazados. El proceso electoral comenzaba con nominaciones para los cargos en una asamblea general de miembros. Luego se permitía un periodo de un mes para hacer campaña, durante la cual los candidatos gozaban de igualdad de derechos con los titulares que se postulaban para la reelección. Luego se realizaba la votación mediante un voto secreto en la sede sindical, donde los puestos de votación permanecían abiertos por dos días. Todo el proceso lo conducían cinco jueces electorales escogidos por la militancia.

Al considerarlo todo, el control de las filas sobre los asuntos del Local 574, incluida la selección democrática de su dirección, se había vuelto realidad. Ese era el manantial de su fuerza.

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* En Estados Unidos, el movimiento obrero ha luchado por -y frecuentemente ha ganado- convenios con cláusulas que refuerzan la solidaridad y eficacia de los sindicatos en el trabajo al enrolar automáticamente como miembros del sindicato a todos los contratados en una mina, fábrica u otro centro de labores durante el plazo del convenio. Estos se conocen comúnmente como convenios de closed shop (taller cerrado). Los patrones han peleado, estado por estado, a fin de imponer leyes que prohíban los convenios de taller cerrado, situación a la cual se refieren eufemísticamente como open shop (taller abierto).-NOTA DEL TRADUCTOR.

* Red-baiting se refiere a la campaña demagógica y estridente de los patrones y sus aliados para asustar a tanta gente como pudieran para que se opusieran a la campaña de sindicalización del Local 574 de los Teamsters, en base a que dirigentes destacados del sindicato eran a la vez miembros de la Liga Comunista de América. Al alegar que los "comunistas de Trotsky" fomentaban el derrocamiento del estado de Minnesota, quienes recurrían al red-baiting esperaban que los trabajadores no apreciaran de forma objetiva los logros conquistados mediante el sindicalismo militante, ni la competencia desplegada por el amplio liderazgo de la huelga y el ejemplo incorruptible que ofrecía.-NOTA DEL TRADUCTOR