septiembre de 2002 Vol. 26 No. 08

Minneapolis: la primera batalla
Cuarto capítulo del libro de Pathfinder 'La rebelión de los camioneros'

Por Farrell Dobbs

[A continuación publicamos el cuarto capítulo de La rebelión de los camioneros, traducción de Teamster Rebellion, por Farrell Dobbs. Perspectiva Mundial está publicando este libro de Pathfinder por entregas.

[La rebelión de los camioneros es el primero de cuatro tomos que Dobbs escribió sobre las huelgas, campañas de sindicalización y luchas políticas que transformaron al sindicato de los camioneros Teamsters en Minnesota y en gran parte del Medio Oeste en un pujante movimiento social. Dobbs fue protagonista y dirigente de estas batallas, y luego dirigente del Partido Socialista de los Trabajadores por muchos años.

[Los subtítulos son de Perspectiva Mundial. Copyright © 2002 por Pathfinder. Se edita con autorización.]

El primer intento de echar a andar la campaña del Local 574 se realizó en el invierno de 1930-31. A Carl Skoglund y a Miles Dunne se les mandó al sindicato para tantear las posibilidades de promover una campaña de sindicalización en la industria del carbón. No tardó mucho para que se diseminara el rumor de que Carl era un "alborotador radical" y el agente de negociado rehusó aceptarle la cuota sindical. A Miles, quien era menos conocido que Carl, no lo molestaron; sin embargo, tuvo que moderarse dentro del sindicato, a fin de permanecer allí en caso de que mejorara la situación. Entretanto, había que hallar la manera de superar este contratiempo inicial.

Para acometer la tarea se puso en marcha un enfoque más prudente, el que se comenzó en la empresa hullera DeLaittre-Dixon Fuel. Ray, Miles y Grant Dunne, junto a Carl Skoglund y Martin Soderberg, estaban empleados allí e iniciaron el comité organizador voluntario, al cual me integraría dos años más tarde. Había que proceder empleando un método cuidadoso para evitar represalias en el trabajo. No era posible distribuir volantes y celebrar asambleas abiertas, como se podría haber hecho a través del Local 574. En cambio, había que tantear individualmente a los trabajadores de una forma cuidadosa.

Si bien el proceso sería lento al principio, las condiciones objetivas indicaban que se podrían lograr avances graduales. Desde el punto de vista táctico, el ritmo de desarrollo debía considerarse secundario ante un registro acumulativo de progreso. A medida que se fueran juntando fuerzas adicionales, éstas a su vez darían un nuevo ímpetu a la campaña y, al llegar la etapa indicada, se podría dirigir a los trabajadores a la acción.

Surge la primera oportunidad

La primera gran oportunidad surgió cuando la DeLaittre-Dixon se fusionó con varias empresas más pequeñas para formar una firma más amplia llamada Fuel Distributors. Al contar con un grupo más grande de trabajadores en el nuevo arreglo, se disponía de mejores posibilidades de ganar apoyo para el proyecto de sindicalización. Entre los nuevos partidarios que se captaron mediante el cambio estaban Harry DeBoer y Kelly Postal, quienes más tarde desempeñarían un papel importante en el Local 574. También se ofreció a colaborar C.B. Carlson, un trabajador de una empresa cercana. Este refuerzo del personal organizativo permitió que la campaña de reclutamiento fuera cobrando cada vez más impulso.

Se había alcanzado ya una etapa en la que era importante reunir a las fuerzas pro sindicales para una sesión de discusión colectiva y de reclutamiento. El problema era cómo lograrlo, dado que no se disponía de ninguna estructura sindical oficial y los patrones no vacilarían en tomar represalias si se enteraban de lo que estaba sucediendo. Se halló una solución singular. Aprovechando su puesto de pesador, Ray Dunne consiguió el permiso del patrón para planear una juerga con cerveza, sólo para empleados. Señalando que los patrones celebraban ese tipo de fiestas entre sí, Ray arguyó que un encuentro de empleados sería una buena forma de fomentar la "moral de la compañía". El patrón quedó tan impresionado con la idea que no sólo dio el visto bueno, sino que pagó el alquiler del salón y compró la cerveza. El evento fue todo un éxito, que le dio un gran impulso a la campaña sindical.

Cuando en la Liga Comunista se supo de la juerga con cerveza, surgieron críticas de parte de algunos estrategas de sillón que eran más duchos en los libros que en destreza de lucha de clases. Insinuaron con tono sombrío que se corría el peligro de crear un sindicato amarillo, lo que significaba una organización bajo la influencia directa del patrón. Esta acusación necia se basaba en el hecho que el patrón había financiado la juerga con cerveza, cosa que a los trabajadores involucrados en el asunto les había parecido de lo más gracioso.

Este pequeño episodio demuestra la importancia de cuidarse de emitir juicios tácticos amplios desde lejos. En tales circunstancias, generalmente se conoce demasiado poco sobre los factores complejos pertinentes como para justificar el formarse una opinión categórica. Si se trata de una situación que se desenvuelve lentamente, pueden ocurrir debates largos e inútiles sin contar con una oportunidad temprana para someter a prueba de los hechos los puntos de vista encontrados. Afortunadamente, en el caso de la acción en la empresa del carbón, el ritmo se iba acelerando y no tardó mucho en constatarse la validez de la táctica de la juerga con cerveza para el objetivo específico.

Sin embargo, de esto no se deriva que el uso del patrón para promover involuntariamente una campaña sindical sea un mecanismo a aplicarse de forma general. Tal interpretación supondría que esta táctica en sí se consideraba como una forma ingeniosa y rápida de sindicalizar a trabajadores. Nada podría estar más alejado de la realidad. La juerga con cerveza se organizó simplemente como una solución única para un problema inusual.

Todo seguía avanzando razonablemente bien hasta que, de repente, Ray Dunne fue despedido de su puesto en la Fuel Distributors. De inmediato se desató el temor de que los patrones iniciaban un contraataque para frustrar la campaña de sindicalización. Sin embargo, no resultó ser ese el motivo de su despido. Como portavoz de la Liga Comunista, de vez en cuando daba discursos públicos sobre temas políticos, algunos de los cuales se habían mencionado en los periódicos. "Esto nos hace pasar aprietos", dijo el patrón, "y te tenemos que despedir".

El despido de Ray provocó discusiones entre algunos de los trabajadores combativos en la empresa en torno a la idea de organizar una huelga de protesta. En la fracción del partido se debatió cuidadosamente la situación y se decidió disuadir a los trabajadores de tal medida. Había llegado la primavera y la temporada del carbón estaba por concluir. La acción sólo se podría realizar en una empresa e implicaba el caso de un pesador, cargo que se consideraba como el de un semisupervisor. Después de evaluar estos factores, los trabajadores en su conjunto coincidieron en que sería mejor dejar pasar el asunto. Al no haber ninguna otra plaza vacante, Ray y su familia tuvieron que recurrir a la beneficencia pública, lo que los puso en una situación precaria.

Deplorables condiciones

A pesar de este revés, la campaña siguió avanzando, pasando en el trayecto por otros altibajos. Para el otoño de 1933, la situación se había desarrollado al punto que las cosas eran propicias para dar un salto de calidad. Una serie de factores objetivos lo hacían posible. Para empezar, las deplorables condiciones que enfrentaban los trabajadores en esta industria les imponían la fuerte necesidad de buscar los medios para defender sus intereses. Mis propias dificultades como trabajador del carbón, que describí anteriormente, eran más o menos típicas de la situación que enfrentaban todos los trabajadores de esta industria. Los bajos salarios y las largas horas hacían la situación lo suficientemente mala, aun cuando uno tenía trabajo continuo como paleador de carbón o como chofer de camión para una compañía. Para algunos trabajadores las cosas eran aun peores.

La mayoría de compañías seguía una política de mantener disponible un excedente de camiones al contratar camiones propiedad de particulares. Por cada tonelada de carbón que entregaran por esa vía les pagaban una comisión. La labor del chofer y el uso del camión, las calculaban a tarifas de miseria. A los cargadores, la tonelada se las pagaban mal, puesto que cuando no se podía entregar del camión al recipiente de forma directa, cargaban sobre sus hombros unas pesadas canastas con carbón. A veces tenían que subir dos o tres pisos con su carga.

Dado que entre entregas los cargadores y los choferes por comisión no recibían paga, los salarios en estas categorías eran tan bajos que algunos trabajadores tenían que acudir a la beneficencia pública suplementaria. Cuando estaban desocupados, se quedaban en la empresa en una caseta con calefacción que llamaban, apropiadamente, la "perrera". Como a menudo allí se jugaba a las cartas y se platicaba mucho, era un buen sitio donde los organizadores sindicales podían plantear sus argumentos.

Los sabihondos de aquel entonces pontificaban acerca de la "pasividad" de la clase trabajadora, sin comprender jamás que la aparente docilidad de los trabajadores en un momento dado es algo relativo. Si en su vida cotidiana los trabajadores más o menos la van pasando y esperan poder salir adelante de forma gradual, no tienden a radicalizarse. La cosa es distinta cuando van perdiendo terreno y el futuro les parece precario. Entonces se comienza a dar un cambio en su actitud, lo cual no siempre es aparente de inmediato. Se empieza a acumular el polvorín del descontento. Una chispa cualquiera le puede prender fuego, y una vez prendido, el fuego se puede extender rápidamente.

En Minneapolis era seguro que las llamas se propagarían porque los trabajadores del carbón no eran los únicos que se veían impulsados hacia la acción a fin de rectificar una situación cada vez más insoportable. Las condiciones eran pésimas en toda la industria del transporte del camionaje. Los salarios eran tan bajos que podían llegar a los 10 dólares y rara vez superar los 18 dólares por una jornada laboral que oscilaba entre las 54 y las 90 horas semanales.

Para dar ejemplos concretos: los choferes de abarroterías de mayoreo recibían entre 55 y 65 dólares por mes, a cambio de 54 horas semanales sin primas por horas extras. Quienes trabajaban dentro de los almacenes de las abarroterías recibían entre 10 y 15 dólares mensuales menos. A los empleados de la multiplicidad de empresas en el comercio de frutas y legumbres al por mayor recibían pagas tan bajas de hasta 10 dólares semanales al comenzar. Si un veterano recibía 18 ó 20 dólares semanales, se le consideraba afortunado. A veces tenían que trabajar desde las tres de la madrugada hasta las seis de la tarde, seis días por semana. Si un trabajador se quejaba, lo despedían y la oficina de personal de la Alianza Ciudadana suministraba un nuevo empleado.

Los choferes de la gran flota de taxis propiedad de la Yellow Cab Company trabajaban por comisión, lo que les dejaba entre 6 y 8 dólares por una semana de 84 horas. Muchos de ellos tenían que recurrir a la beneficencia pública para subsistir. Todos los trabajadores en todas las categorías tenían que aceptar las condiciones de trabajo que los patrones impusieran y, como resultado, entre muchos de ellos había agravios hondamente arraigados. Una vez que se lanzara una lucha sindical eficaz, el grueso de estos trabajadores --quienes estaban al margen del movimiento sindical-- estarían listos a entrar rápidamente a la acción organizada. Los magnates que manejaban la Alianza Ciudadana habían sembrado vientos y estaban a punto de cosechar tempestades.

Ascenso obrero a nivel nacional

Otro factor objetivo que afectaba la escena en Minneapolis era el auge obrero generalizado que comenzaba a producirse por todo el país. En pos de ayuda del movimiento sindical oficial para defender sus intereses de clase, los trabajadores ingresaban a las filas de la AFL [Federación Americana del Trabajo] en cantidades cada vez mayores. Durante 1933 se desarrolló una creciente ola de huelgas a nivel nacional. Esa tendencia surgió principalmente a raíz de los bajos salarios, las largas horas y una sensación general de inseguridad. Le dio más ímpetu aún uno de los aspectos de la política del "Nuevo Trato" (New Deal) de [Franklin D.] Roosevelt, la cual había estado en vigor desde la primavera de ese año. La Sección 7(a) de la recién aprobada Ley de Recuperación Industrial Nacional (NRA) supuestamente garantizaba al trabajador el "derecho a sindicalizarse". Esta declaración oficial ayudó al proceso de sindicalización, si bien los trabajadores iban a ver que estaban equivocados al creer que el gobierno capitalista realmente protegería sus derechos.

En el fondo, la NRA se diseñó para beneficio de la clase capitalista. Para estimular la producción en pos de ganancias, Roosevelt había adoptado una política de "crédito fácil", propiciando lo que se denominaba el "dólar de 60 centavos". El aumento de los precios que se dio como consecuencia, asestó un nuevo golpe a los trabajadores, quienes ya estaban sufriendo los efectos nefastos de la depresión económica. A raíz de esto, el movimiento sindical intensificó sus presiones para lograr asistencia gubernamental mediante leyes de salarios y horas de trabajo. Para eludir las demandas obreras, la NRA estipulaba la auto-organización de una "competencia justa" entre los patrones que voluntariamente fijaran niveles salariales mínimos y horas máximas de trabajo. A fin de darles rienda suelta, el gobierno suspendió las leyes contra los trusts. Por tanto, los códigos laborales de la NRA para cada industria los decidían exclusivamente los patrones. Los trabajadores no tenían voz en el asunto.

El gobierno federal creó Juntas Laborales Regionales integradas por agentes de la patronal y por "estadistas obreros". Su función principal era evitar huelgas por todos los medios posibles. Cuando se produjera un paro a pesar de sus esfuerzos, debían "mediar" para llegar a un acuerdo lo antes posible. En la práctica, esto significaba tratar de conseguir que los trabajadores retornaran a sus labores mediante promesas vagas de que posteriormente se respondería a sus demandas a través de alguna forma de intervención continua por parte de la Junta Laboral. Toda la patraña favorecía a los patrones, y resultó en muchas experiencias amargas para los trabajadores.

Aclamando a Roosevelt como salvador del movimiento obrero, la cúpula de la AFL suscribió un acuerdo de suspensión de huelgas con los administradores de la NRA. Aceptaron también una cláusula en el código laboral de la NRA que reconocía a los sindicatos amarillos como organizaciones legítimas. Esto permitió que en las elecciones para decidir la representación sindical, supervisadas por la Junta Laboral, estos grupos pujaran por que se les certificara como agentes negociadores de los trabajadores.

Sin embargo, en Minneapolis, los dirigentes de la Alianza Ciudadana opinaban que la NRA no los favorecía lo suficiente en cuanto a la cuestión de la negociación colectiva. Emitieron una directriz a los patrones de la ciudad planteando que no hacía falta sindicato alguno, en la forma que fuera, para negociar con su fuerza de trabajo. Había que instar a los trabajadores, decía la Alianza Ciudadana, a "negociar" individualmente con el patrón sobre las condiciones de su empleo. Esta línea dura de los patrones hizo que los funcionarios locales de la AFL dependieran más aún de la Junta Laboral Regional.

A los trabajadores insurgentes --especialmente a los militantes más jóvenes, punta de lanza de la radicalización-- se les planteaba un problema. Su juventud los libraba de los efectos inhibitorios de derrotas sindicales previas; se encaminaban a la batalla con los patrones como si estuvieran inventando algo nuevo. De esto se deducía, no obstante, que les faltaba experiencia y no sabían exactamente cómo llevar a cabo la lucha. Esto los hacía vulnerables ante los maldirigentes de la AFL entrenados en la escuela de [Samuel] Gompers. Un factor atenuante fue la necesidad objetiva que tenían los trabajadores de encontrar dirigentes que contaran con una política correcta y con la capacidad de combate necesaria para llevarla a cabo. Para satisfacer esta necesidad, se precisaba la ayuda de un partido socialista revolucionario.

Papel del partido revolucionario

Como vanguardia política de la clase, el partido revolucionario representa, para los trabajadores, un puente en la conciencia histórica. Asimila las lecciones de la lucha de clases, tanto victorias como derrotas, conservándolas como parte de su herencia revolucionaria. Los cuadros del partido constituyen el mecanismo mediante el cual se infunde esta "memoria de clase" a las luchas obreras en la escena contemporánea dada. Los cuadros de la Liga Comunista podrían cumplir este papel en la industria del camionaje si lograban vincularse a los trabajadores combativos a través del movimiento sindical. Al encarar este problema, los compañeros hicieron una distinción entre dirección formal y dirección real.

El ocupar un cargo oficial no significa automáticamente que uno es dirigente. Durante cierto tiempo se puede guardar una apariencia de autoridad de liderazgo mediante el abuso burocrático de poderes oficiales, pero a la larga uno realmente tiene que cumplir las responsabilidades del puesto que ocupa, si no se crea un vacío de liderazgo. En este caso, otra persona puede llenar el vacío y comenzar a ejercer la autoridad de un dirigente sin ocupar necesariamente ningún puesto oficial. Se desarrolla una situación contradictoria, cuyo desenlace lo debe decidir el transcurso de los hechos. Al final el dirigente más competente --probado por sus acciones-- puede llegar a contar también con la autoridad oficial.

De aquí se deriva que al conquistar finalmente esta autoridad oficial, se acaba lo que había sido una guerra sobre dos frentes. El objetivo central durante todo este proceso habría sido el de conducir una lucha eficaz contra los patrones. Cuando funcionarios sindicales incompetentes ostentan la autoridad formal, se torna necesario combatirlos al mismo tiempo. Sin embargo, una vez que se ha remplazado a los incompetentes con dirigentes capaces, queda libre el camino para poder concentrarse en la lucha contra la clase enemiga.

Los dirigentes de la Liga Comunista entendían que, de ser necesario en el caso del Local 574, se tendría que hacer frente de forma directa a toda la junta ejecutiva. Sin embargo, habría sido imprudente que actuaran como si ése era el único camino que se podía tomar. Como sabe todo buen táctico, es importante buscar la forma de dividir a la oposición. En el caso del Local 574, se halló la solución al aprovechar una situación que es común a todas las burocracias sindicales.

Estas agrupaciones no son tan monolíticas como pueden parecer a primera vista. El elemento más reacio está en la cima. Debajo de esta capa superior hay capas de funcionarios subalternos que están más cerca de las filas sindicales y que son más susceptibles a que los influencien los trabajadores. Si bien estos funcionarios subalternos se hayan bajo presión de la cúpula para actuar como policías contra las filas sindicales, a veces les falta disposición para jugar tal papel cuando los trabajadores se alzan en lucha contra los patrones. La forma en que actúan en una situación concreta depende de la dirección desde la que sople el viento más fuerte en un momento dado.

En el caso del Local 574, se presentó una forma de desarrollar la táctica deseada gracias a que Miles Dunne había logrado mantenerse dentro del sindicato desde que se afilió en 1931. Entretanto, había llegado a conocer muy bien al presidente del sindicato local, William S. Brown, quien expresó interés en la idea de una campaña general de sindicalización. Bill Brown tenía alrededor de 35 años; había trabajado durante varios años como camionero y como conductor de camiones en la industria del transporte, que sobre todo comprendía el transporte de carga. Había ocupado la presidencia del Local 574 durante 10 años y en 1932 lo habían nombrado organizador del Consejo Unido de los Teamsters.

Bill era un luchador por naturaleza y un orador talentoso, uno de los mejores agitadores de masas que jamás he escuchado. Como activista del Partido de los Trabajadores y Agricultores, tenía un nivel de conciencia política un tanto más elevado que el nivel promedio, aunque carecía de una comprensión revolucionaria de la lucha de clases. Se le presentaba la oportunidad de desarrollar una carrera como funcionario de la AFL y quizás habría emprendido ese camino si la campaña lanzada por la Liga Comunista no hubiese afectado su vida.

En todo caso, fueron los sanos instintos de clase de Bill los que salieron a relucir. El quería dar a los patrones una verdadera pelea y acogió con entusiasmo la ayuda de gente que sabía cómo organizar la lucha. Dentro del Local 574, Bill obtuvo el apoyo del vicepresidente George Frosig para dicha acción. Sin embargo, los otros cinco integrantes de la junta ejecutiva fueron incapaces de desenmarañarse del sindicalismo pro patronal. Siguieron bajo la influencia de Cliff Hall, el agente de negociado, quien en virtud de su cargo fungía como miembro de la junta, y quien se oponía al proyecto de sindicalización. La puerta se había abierto apenas un poquito; se necesitaría la presión de los trabajadores del carbón para abrirla de par en par.

El empujón necesario provino del comité organizador voluntario, que en el otoño de 1933 empezó a crecer aceleradamente. Fue lo que rompió la resistencia de la mayoría de la junta ejecutiva. Hall quedó aislado entre los funcionarios del Local 574 y tuvo que aceptar la campaña organizativa en el carbón. Después de que los miembros del sindicato elaboraron y ratificaron las reivindicaciones contra los patrones del carbón, Hall las sometió para la aprobación de Tobin. La respuesta que dio Tobin el 6 de enero de 1934, demostró que había endurecido su posición contra las huelgas desde su intercambio de correspondencia con Hall en 1930.

Cúpula se opone a huelgas

"Confío en que entiendan bien la ley del Sindicato Internacional", escribió Tobin, "que afirma que aprobar una escala salarial no significa aprobar una huelga, ni les da el derecho de salir en huelga aun si no hay acuerdo con sus patrones en torno al contrato. Su deber consiste en ir a las negociaciones, y si después de concluidas las negociaciones o si las suspenden los patrones y no pueden llegar a un acuerdo mutuo, entonces su deber según la ley [de la cosecha de Tobin--FD] es ofrecer que se confíen a un árbitro los puntos en disputa o las diferencias que tengan entre ustedes. Si los patrones rechazan el arbitraje y no queda alternativa, entonces pueden pasar a considerar la idea de una huelga. Para apegarse a las leyes del Sindicato Internacional y obtener autorización para una huelga, ustedes deben informar sobre todo el procedimiento ante una asamblea ordinaria o especial de su organización, explicando cada detalle en cuanto a las conferencias, etcétera.

"Después de la discusión, celebrarán un voto para determinar si los hombres quieren declararse en huelga. Se deberá responder 'sí' o 'no'. Se deberán repartir entre los miembros papeletas en blanco, numeradas, y el voto se deberá hacer sin ninguna intimidación por parte de los miembros. Al efectuarse la votación, es necesario que las dos terceras partes de los miembros presentes voten afirmativamente, o a favor de la huelga, o empleando la palabra 'sí', a fin de obtener la autorización de la Junta Ejecutiva Internacional. Una vez que se haga esto, si existe un Consejo Unido en su distrito, entonces deberán presentar el asunto ante el Consejo Unido para su sanción. Cuando el Consejo Unido dé su sanción, entonces ustedes procederán a solicitar la sanción del Sindicato Internacional, brindándole los hechos del caso, o sea las diferencias entre ustedes y la patronal. Deberán esperar entonces hasta que la Junta Ejecutiva Internacional haya tenido la oportunidad de votar al respecto. Si salen en huelga antes de recibir la sanción de la Junta Ejecutiva Internacional, no recibirán ni una sola prestación del Sindicato Internacional".

Obviamente casi se requería un milagro para conseguir la sanción oficial de Tobin para una huelga. Si los patrones no van a negociar un contrato, decretaba, traten de que accedan al arbitraje. Sólo si rechazaban tal medida se podría realizar un voto sobre la huelga, y éste se debía hacer de manera que se refrenara la combatividad y se realzaran las dudas conservadoras entre las filas del sindicato. "Una huelga es asunto serio", decía Tobin en otra sección de su carta, "y no debe intentarse a no ser que al menos el 75 por ciento de los hombres que trabajan en ese oficio estén sindicalizados y dispuestos a responder a la convocatoria. Asimismo, vale recordar que una huelga usualmente no dura sólo dos o tres días  .  .  .".

Si a pesar de todo, los miembros del sindicato local votaban a favor de salir en huelga, quedaban aún los obstáculos de la autorización del Consejo Unido de los Teamsters y la aprobación final del propio Tobin. De no seguirse ese procedimiento, los huelguistas no recibirían prestaciones --en la forma de asistencia económica-- del Sindicato Internacional. Como habían de demostrar los hechos posteriores, Tobin no vacilaría en atacar públicamente a un sindicato enfrascado en combate, si éste tomaba acciones que él tachara de "ilegales".

Se organiza comité de huelga

Con la ayuda de Brown y Frosig, el comité voluntario evadió el procedimiento exigido por Tobin, lo cual habría paralizado toda la campaña. El Local 574 decidió salir en huelga; gracias a la influencia de Brown se obtuvo cierto apoyo en el Consejo Unido de los Teamsters; y sin más, el sindicato local entró en acción. Siguiendo métodos tácticos sensatos, se trazaron planes para vencer la fuerte resistencia patronal, aunque había motivos para suponer que una huelga bien conducida podría pescar desprevenidos a los patrones. Sobre el plano táctico, siempre es mejor estar preparado para la peor eventualidad y no tener que enfrentarla, que esperar las mejores condiciones y de repente enfrentar obstáculos inesperados.

Se organizó un amplio comité de huelga para que asumiera el mando de los piquetes. Antes del inicio del paro, se prepararon instrucciones mimeografiadas para los piquetes, junto con mapas que indicaban todas las empresas del carbón.

La huelga sacudió a la industria. Todo el operativo, que desde un principio se caracterizó por líneas de piquetes masivas y combativas, fue audaz y eficiente. Los piquetes, en su mayoría trabajadores jóvenes que participaban en su primera lucha sindical, reforzaron la cuidadosa planificación hecha por los líderes experimentados con sus acciones valientes, durante las cuales idearon sus propias innovaciones. Un ejemplo destacado del ingenio de los trabajadores de filas fue el desarrollo y uso de los escuadrones de piquetes móviles.

Mientras se venía preparando todo esto, Hall había informado a Tobin de la situación. El 5 de febrero de 1934, recibió una respuesta telegrafiada de parte de John M. Gillespie, asistente de Tobin. "Deberán escribir todos los detalles sobre los objetivos de la huelga deseada", dijo, "así como el número de hombres que se verán afectados. Les aconsejo que esperen hasta que el hermano Geary [organizador general de Tobin en esa zona--FD] vuelva a su distrito antes de seguir adelante con la huelga. Su telegrama prácticamente no ofrece información alguna, sólo que solicitan autorización. Puede apelar su caso ante la Junta Laboral en Washington e intentar que obliguen a las distribuidoras de carbón a que se reúnan con ustedes".

Justo cuando comenzaba la huelga el 7 de febrero, Gillespie le envió otro comunicado a Hall. "Ya que estos hombres no han sido miembros de su organización por seis meses", decretó en nombre de Tobin, "no se puede otorgar autorización para la huelga, incluidas las prestaciones económicas, ya que de acuerdo con nuestros reglamentos los hombres deben ser miembros de nuestra organización por lo menos durante seis meses para poder recibir prestaciones de huelga". Para cuando esta carta llegó a Minneapolis, la huelga estaba a punto de resolverse.

La acción relámpago efectivamente había pescado desprevenidos a los patrones. Además se encontraban en apuros por la ola frígida que había coincidido con la huelga y que provocó fuertes presiones públicas para las entregas de combustible. Ya que las empresas estaban totalmente paralizadas, los patrones tuvieron que suscribir un acuerdo que redundó en logros materiales limitados para los trabajadores. Sin embargo, lo más importante fue que se habían visto obligados a reconocer el sindicato. El reconocimiento, si bien se hizo a través de la Junta Laboral, señaló una ruptura fundamental con los preceptos de no admitir sindicatos de la Alianza Ciudadana.

Por primera vez en muchos años, en Minneapolis se había ganado una huelga. Sintiéndose electrizados por la victoria, los sindicalistas en toda la ciudad cobraron confianza y miles de trabajadores no sindicalizados alzaron la vista hacia el movimiento sindical con una nueva sensación de esperanza. Se había preparado el escenario para el conflicto principal, y ambos bandos comenzaron a prepararse para el enfrentamiento que pronto había de empezar.